< Terug naar het overzicht

Destiny

Gepubliceerd op 12 juni 2020

Geschreven door Daan De Wever

Hoe overleeft je bedrijf de crisis?

We leven in onzekere tijden. Volgens de eerste berekening van het CBS, op basis van nu beschikbare gegevens, is het bruto binnenlands product (bbp) in het eerste kwartaal van 2020 met 1,7 procent gedaald ten opzichte van een kwartaal eerder. Dat is de grootste krimp na het eerste kwartaal van 2009, toen het bbp met 3,6 procent daalde ten opzichte van een kwartaal eerder. Als CEO van Destiny is dit mijn tweede economische crisis. Tijdens de eerste crisis, in 2008, startte ik samen met zijn broer dit bedrijf. Daaruit haalde ik wat learnings, die ik graag met jou wil delen.

Mijn eerste confrontatie met het coronavirus was tijdens de carnavalsvakantie. Ik was met mijn zoontje gaan skiën in Zuid-Frankrijk en ik vloog via Turijn. Op het vliegveld was ineens een man in een wit pak die onze temperatuur op wilde nemen. Eerst vond ik het vreemd en moest ik er een beetje om lachen. Het leek nog allemaal zo ver weg.

Maar toen kwam ineens de lockdown, in België strenger dan in Nederland. Op dat moment ga je toch twijfelen. Wat betekent dit? En wat betekent dit voor je bedrijf? Zo’n punt voelt voor mij als een autorit waarbij je nog 49 kilometer met je tank kunt rijden, maar er pas na 60 kilometer een tankstation is. Je gaat nadenken en moet terug naar de basis. Hoe ga je die 11 kilometer die je tekort komt overbruggen?

In de eerste fase was het voor ons belangrijk terug in de details te gaan. Hoe gaan we ermee om en wat zou een mogelijk scenario kunnen zijn? Zonder dat we eigenlijk weten wat de uitkomst van dat scenario kan zijn. Inmiddels kan ik zeggen dat we de juiste beslissing hebben genomen. Je ziet een duidelijk verschil tussen België, Nederland en Frankrijk. In Nederland zijn bedrijven veel beter georganiseerd om remote te werken en heeft de crisis dus minder impact dan in Frankrijk. Daar was de cloud nog niet zo populair als hier en dat hebben we dan ook echt wel gevoeld.

Daan De Wever

Wen aan een nieuwe normaal

Bij een crisis is het belangrijk om te gaan kijken naar je klant. Hoe gaat deze reageren en hoe kun jij je aanpassen? Ik ben heel snel met mijn investeerder gaan praten: kijk mannen, we hebben alle acties uitgezet. Maar nu is het aan mijn mensen om te laten zien dat we door kunnen gaan. Op dit moment denk ik niet dat er veel bedrijven zijn die terug willen naar de tijd voor corona. We moeten kijken naar hoe consumenten op een andere manier gaan kopen. Dat betekent dat je moet gaan kijken naar de impact op je businessmodel. We zijn halsoverkop thuis gaan werken, maar wat gaat videobellen op de langere termijn betekenen? Hoe kunnen we daar op inzetten? Ik denk dat dat de uitdaging wordt voor veel bedrijven en sectoren: hoe ga je je aanpassen? Ik denk dat we vandaag nood hebben aan mensen die durven afbreken om vervolgens weer opnieuw op te bouwen. Corona is er, maar pas je ook aan. Veel mensen vinden de economie een ‘V’, maar ik denk dat het een U is. En we weten niet hoelang de onderkant duurt.

Doe het tegenovergestelde en blijf investeren

In de eerste fase lag bij ons de focus op cash. Geld op de bank zorgt ervoor dat je je personeel en leveranciers kunt betalen. Maar we zijn ook altijd blijven investeren in projecten die belang hebben op korte tot middellange termijn. Dat vond ik ook cruciaal en heb ik in 2008 ook gedaan. Alle grote, strategische projecten zijn gewoon doorgegaan. Wat minder belangrijke projecten hebben we even geparkeerd.

Wees transparant

Wees transparant naar je personeel, stakeholders en financiers. In 2008 heb ik krediet gekregen, terwijl wij eigenlijk virtueel failliet waren. En toch hebben banken mij krediet gegeven. Waarom? Ik heb ze elk cijfertje in mijn financiële model tot de bodem uitgelegd. Ze wisten precies hoe ons bedrijf in elkaar zit, zodat ze het vertrouwen kregen om te investeren. Wees transparant, zeker in deze tijd. Zeg gewoon waar het op staat.

Podcast Daan De Wever

Financiële indicatoren zijn de slechtste strategische indicatoren

Veel bedrijven en sectoren komen op dit moment in de problemen omdat ze nooit bezig zijn geweest met de lange termijn. Heel veel bedrijven hebben hun strategie afhankelijk gemaakt van de financiële performance en dat zijn resultaten van het verleden. Maar dat zegt niets over wat de klant vandaag gaat doen of gaat kopen in de toekomst. Hetzelfde geldt voor retailers die geen enkele online strategie hebben. Ze weten het al jaren, maar gaan nu echt een probleem krijgen.

Als je niet opvalt ben je dood

Deze crisis gaat het verschil tussen goede en minder goede bedrijven nog duidelijker worden. Als grijze muis in een sector krijg je het lastig. Je moet hopen dat er nog ergens wat geld is dat je helpt om te transformeren. Veel bedrijven waren al wankel voor de crisis begon en zij krijgen het extra moeilijk. Tegen mijn team heb ik gezegd dat dit een kans moet zijn om onze positie te versterken. De manier waarop wij onze klantenservice, support en portfolio leveren, maakt dat wij de kans hebben om een van die spelers te worden die er na de pandemie nog sterker uitkomt.

Wees niet de grijze muis in je sector. Durf kansen te zien en erop in te zetten. Een retailketen die niet online zichtbaar is gaat inleveren.

Neem verantwoordelijkheid

Van bedrijfsleiders wordt verwacht dat ze een stuk verantwoordelijkheid nemen. Hoe gaan zij hun bedrijf er doorheen leiden? We zien bijvoorbeeld ook dat veel bedrijven in België en Frankrijk via overheidssteun overleven. Maar wat als morgen die steun wegvalt en hoe lang ga je er überhaupt gebruik van maken? Maar de verantwoordelijkheid ligt ook in een maatschappelijke bijdrage en de rol die jouw bedrijf daarin speelt.

Winnaars hebben een plan, verliezers hebben een excuus.

Je kunt je niet verstoppen achter corona. Corona is er nu eenmaal en je kunt niet wachten tot het voorbij is. Wil je deze crisis overleven, dan moet je gaan denken in kansen in plaats van moeilijkheden. En natuurlijk is dat soms wat makkelijker gezegd dan gedaan en misschien zitten wij ook wel aan de betere kant van de economie, waar andere bedrijven volledig dicht zijn en geen inkomsten hebben. Maar dan nog moet je proberen te kijken wat je mogelijkheden zijn. Want als je je alleen maar door kosten laat leiden, ben je eigenlijk al afgeschreven.

Winnaars die laten het gebeuren, verliezers wachten tot het gebeurd is

Kijk altijd naar de next step en de stap daarna. Wat is de volgende stap van je bedrijf? Wat is de impact van deze crisis op ons bedrijf? Ik ben ervan overtuigd dat de transitie naar de cloud, zeker in Frankrijk en in België, sneller komt dan dat we gedacht hadden in ons plan. Maar dan moeten wij zien als bedrijf dat we daar klaar voor zijn. Als winnaar dan laat je het gebeuren maar dan ga je er wel mee om, dan ga je innoveren. De verliezers gaan de bedrijven zijn die nu zeggen: we wachten tot het over is. En dan zijn ze te laat.

Je moet altijd bezig zijn met de volgende stap van je bedrijf. Hoe zwaar de crisis ook is, het is gigantisch boeiend om ons bedrijf er doorheen te leiden. En dat gaat snel, maar de vraag is nu: hoe gaan we het nieuwe normaal verduurzamen? We zijn allemaal halsoverkop thuis gaan werken, maar nu moeten we vooruit kijken en doorgaan met de evolutie. Ik vind dat we in de toekomst moeten blijven kijken om zo ons bedrijf gezond door de crisis te leiden, zonder ontslagen en met gelukkige werknemers. Maar dan moeten we ook verduurzamen en zorgen dat er nieuwe kansen blijven komen.

Take away: durf ook dingen af te breken

Blijf verbonden, met je mensen en je klanten. Houd je ogen en oren open en ga door. En blijf durven en wees ook kritisch. Durf ook af en toe een stuk dat je hebt opgebouwd af te breken om het vervolgens weer opnieuw op te bouwen.

Over Daan De Wever

Daan De Wever (39) is oprichter en CEO van Destiny. Samen met zijn broer Samuel transformeerde hij het bedrijf van de slaapkamer naar een miljoenenonderneming. Daan studeerde Economie aan de Universiteit van Leuven, gevolgd door een Masterclass Financieel Management in Antwerpen.

Gedreven door zijn ondernemersgeest begon hij zijn carrière als mede-oprichter van Belgian Network Solutions (Benesol), een bedrijf dat de inzet van hoogwaardige, redundante netwerkdiensten aanbiedt. In 2004 leidde Daan met succes de opstart van Infranea (samen met haar CEO), een civieltechnisch bedrijf gespecialiseerd in 3D engineering en Building Information Modeling.

< Terug naar het overzicht

Destiny

Gepubliceerd op 12 juni 2020

Geschreven door Daan De Wever

Hoe overleeft je bedrijf de crisis?

We leven in onzekere tijden. Volgens de eerste berekening van het CBS, op basis van nu beschikbare gegevens, is het bruto binnenlands product (bbp) in het eerste kwartaal van 2020 met 1,7 procent gedaald ten opzichte van een kwartaal eerder. Dat is de grootste krimp na het eerste kwartaal van 2009, toen het bbp met 3,6 procent daalde ten opzichte van een kwartaal eerder. Als CEO van Destiny is dit mijn tweede economische crisis. Tijdens de eerste crisis, in 2008, startte ik samen met zijn broer dit bedrijf. Daaruit haalde ik wat learnings, die ik graag met jou wil delen.

Mijn eerste confrontatie met het coronavirus was tijdens de carnavalsvakantie. Ik was met mijn zoontje gaan skiën in Zuid-Frankrijk en ik vloog via Turijn. Op het vliegveld was ineens een man in een wit pak die onze temperatuur op wilde nemen. Eerst vond ik het vreemd en moest ik er een beetje om lachen. Het leek nog allemaal zo ver weg.

Maar toen kwam ineens de lockdown, in België strenger dan in Nederland. Op dat moment ga je toch twijfelen. Wat betekent dit? En wat betekent dit voor je bedrijf? Zo’n punt voelt voor mij als een autorit waarbij je nog 49 kilometer met je tank kunt rijden, maar er pas na 60 kilometer een tankstation is. Je gaat nadenken en moet terug naar de basis. Hoe ga je die 11 kilometer die je tekort komt overbruggen?

In de eerste fase was het voor ons belangrijk terug in de details te gaan. Hoe gaan we ermee om en wat zou een mogelijk scenario kunnen zijn? Zonder dat we eigenlijk weten wat de uitkomst van dat scenario kan zijn. Inmiddels kan ik zeggen dat we de juiste beslissing hebben genomen. Je ziet een duidelijk verschil tussen België, Nederland en Frankrijk. In Nederland zijn bedrijven veel beter georganiseerd om remote te werken en heeft de crisis dus minder impact dan in Frankrijk. Daar was de cloud nog niet zo populair als hier en dat hebben we dan ook echt wel gevoeld.

Daan De Wever

Wen aan een nieuwe normaal

Bij een crisis is het belangrijk om te gaan kijken naar je klant. Hoe gaat deze reageren en hoe kun jij je aanpassen? Ik ben heel snel met mijn investeerder gaan praten: kijk mannen, we hebben alle acties uitgezet. Maar nu is het aan mijn mensen om te laten zien dat we door kunnen gaan. Op dit moment denk ik niet dat er veel bedrijven zijn die terug willen naar de tijd voor corona. We moeten kijken naar hoe consumenten op een andere manier gaan kopen. Dat betekent dat je moet gaan kijken naar de impact op je businessmodel. We zijn halsoverkop thuis gaan werken, maar wat gaat videobellen op de langere termijn betekenen? Hoe kunnen we daar op inzetten? Ik denk dat dat de uitdaging wordt voor veel bedrijven en sectoren: hoe ga je je aanpassen? Ik denk dat we vandaag nood hebben aan mensen die durven afbreken om vervolgens weer opnieuw op te bouwen. Corona is er, maar pas je ook aan. Veel mensen vinden de economie een ‘V’, maar ik denk dat het een U is. En we weten niet hoelang de onderkant duurt.

Doe het tegenovergestelde en blijf investeren

In de eerste fase lag bij ons de focus op cash. Geld op de bank zorgt ervoor dat je je personeel en leveranciers kunt betalen. Maar we zijn ook altijd blijven investeren in projecten die belang hebben op korte tot middellange termijn. Dat vond ik ook cruciaal en heb ik in 2008 ook gedaan. Alle grote, strategische projecten zijn gewoon doorgegaan. Wat minder belangrijke projecten hebben we even geparkeerd.

Wees transparant

Wees transparant naar je personeel, stakeholders en financiers. In 2008 heb ik krediet gekregen, terwijl wij eigenlijk virtueel failliet waren. En toch hebben banken mij krediet gegeven. Waarom? Ik heb ze elk cijfertje in mijn financiële model tot de bodem uitgelegd. Ze wisten precies hoe ons bedrijf in elkaar zit, zodat ze het vertrouwen kregen om te investeren. Wees transparant, zeker in deze tijd. Zeg gewoon waar het op staat.

Podcast Daan De Wever

Financiële indicatoren zijn de slechtste strategische indicatoren

Veel bedrijven en sectoren komen op dit moment in de problemen omdat ze nooit bezig zijn geweest met de lange termijn. Heel veel bedrijven hebben hun strategie afhankelijk gemaakt van de financiële performance en dat zijn resultaten van het verleden. Maar dat zegt niets over wat de klant vandaag gaat doen of gaat kopen in de toekomst. Hetzelfde geldt voor retailers die geen enkele online strategie hebben. Ze weten het al jaren, maar gaan nu echt een probleem krijgen.

Als je niet opvalt ben je dood

Deze crisis gaat het verschil tussen goede en minder goede bedrijven nog duidelijker worden. Als grijze muis in een sector krijg je het lastig. Je moet hopen dat er nog ergens wat geld is dat je helpt om te transformeren. Veel bedrijven waren al wankel voor de crisis begon en zij krijgen het extra moeilijk. Tegen mijn team heb ik gezegd dat dit een kans moet zijn om onze positie te versterken. De manier waarop wij onze klantenservice, support en portfolio leveren, maakt dat wij de kans hebben om een van die spelers te worden die er na de pandemie nog sterker uitkomt.

Wees niet de grijze muis in je sector. Durf kansen te zien en erop in te zetten. Een retailketen die niet online zichtbaar is gaat inleveren.

Neem verantwoordelijkheid

Van bedrijfsleiders wordt verwacht dat ze een stuk verantwoordelijkheid nemen. Hoe gaan zij hun bedrijf er doorheen leiden? We zien bijvoorbeeld ook dat veel bedrijven in België en Frankrijk via overheidssteun overleven. Maar wat als morgen die steun wegvalt en hoe lang ga je er überhaupt gebruik van maken? Maar de verantwoordelijkheid ligt ook in een maatschappelijke bijdrage en de rol die jouw bedrijf daarin speelt.

Winnaars hebben een plan, verliezers hebben een excuus.

Je kunt je niet verstoppen achter corona. Corona is er nu eenmaal en je kunt niet wachten tot het voorbij is. Wil je deze crisis overleven, dan moet je gaan denken in kansen in plaats van moeilijkheden. En natuurlijk is dat soms wat makkelijker gezegd dan gedaan en misschien zitten wij ook wel aan de betere kant van de economie, waar andere bedrijven volledig dicht zijn en geen inkomsten hebben. Maar dan nog moet je proberen te kijken wat je mogelijkheden zijn. Want als je je alleen maar door kosten laat leiden, ben je eigenlijk al afgeschreven.

Winnaars die laten het gebeuren, verliezers wachten tot het gebeurd is

Kijk altijd naar de next step en de stap daarna. Wat is de volgende stap van je bedrijf? Wat is de impact van deze crisis op ons bedrijf? Ik ben ervan overtuigd dat de transitie naar de cloud, zeker in Frankrijk en in België, sneller komt dan dat we gedacht hadden in ons plan. Maar dan moeten wij zien als bedrijf dat we daar klaar voor zijn. Als winnaar dan laat je het gebeuren maar dan ga je er wel mee om, dan ga je innoveren. De verliezers gaan de bedrijven zijn die nu zeggen: we wachten tot het over is. En dan zijn ze te laat.

Je moet altijd bezig zijn met de volgende stap van je bedrijf. Hoe zwaar de crisis ook is, het is gigantisch boeiend om ons bedrijf er doorheen te leiden. En dat gaat snel, maar de vraag is nu: hoe gaan we het nieuwe normaal verduurzamen? We zijn allemaal halsoverkop thuis gaan werken, maar nu moeten we vooruit kijken en doorgaan met de evolutie. Ik vind dat we in de toekomst moeten blijven kijken om zo ons bedrijf gezond door de crisis te leiden, zonder ontslagen en met gelukkige werknemers. Maar dan moeten we ook verduurzamen en zorgen dat er nieuwe kansen blijven komen.

Take away: durf ook dingen af te breken

Blijf verbonden, met je mensen en je klanten. Houd je ogen en oren open en ga door. En blijf durven en wees ook kritisch. Durf ook af en toe een stuk dat je hebt opgebouwd af te breken om het vervolgens weer opnieuw op te bouwen.

Over Daan De Wever

Daan De Wever (39) is oprichter en CEO van Destiny. Samen met zijn broer Samuel transformeerde hij het bedrijf van de slaapkamer naar een miljoenenonderneming. Daan studeerde Economie aan de Universiteit van Leuven, gevolgd door een Masterclass Financieel Management in Antwerpen.

Gedreven door zijn ondernemersgeest begon hij zijn carrière als mede-oprichter van Belgian Network Solutions (Benesol), een bedrijf dat de inzet van hoogwaardige, redundante netwerkdiensten aanbiedt. In 2004 leidde Daan met succes de opstart van Infranea (samen met haar CEO), een civieltechnisch bedrijf gespecialiseerd in 3D engineering en Building Information Modeling.

< Terug naar het overzicht

Destiny

Gepubliceerd op 12 juni 2020

Geschreven door Daan De Wever

Hoe overleeft je bedrijf de crisis?

We leven in onzekere tijden. Volgens de eerste berekening van het CBS, op basis van nu beschikbare gegevens, is het bruto binnenlands product (bbp) in het eerste kwartaal van 2020 met 1,7 procent gedaald ten opzichte van een kwartaal eerder. Dat is de grootste krimp na het eerste kwartaal van 2009, toen het bbp met 3,6 procent daalde ten opzichte van een kwartaal eerder. Als CEO van Destiny is dit mijn tweede economische crisis. Tijdens de eerste crisis, in 2008, startte ik samen met zijn broer dit bedrijf. Daaruit haalde ik wat learnings, die ik graag met jou wil delen.

Mijn eerste confrontatie met het coronavirus was tijdens de carnavalsvakantie. Ik was met mijn zoontje gaan skiën in Zuid-Frankrijk en ik vloog via Turijn. Op het vliegveld was ineens een man in een wit pak die onze temperatuur op wilde nemen. Eerst vond ik het vreemd en moest ik er een beetje om lachen. Het leek nog allemaal zo ver weg.

Maar toen kwam ineens de lockdown, in België strenger dan in Nederland. Op dat moment ga je toch twijfelen. Wat betekent dit? En wat betekent dit voor je bedrijf? Zo’n punt voelt voor mij als een autorit waarbij je nog 49 kilometer met je tank kunt rijden, maar er pas na 60 kilometer een tankstation is. Je gaat nadenken en moet terug naar de basis. Hoe ga je die 11 kilometer die je tekort komt overbruggen?

In de eerste fase was het voor ons belangrijk terug in de details te gaan. Hoe gaan we ermee om en wat zou een mogelijk scenario kunnen zijn? Zonder dat we eigenlijk weten wat de uitkomst van dat scenario kan zijn. Inmiddels kan ik zeggen dat we de juiste beslissing hebben genomen. Je ziet een duidelijk verschil tussen België, Nederland en Frankrijk. In Nederland zijn bedrijven veel beter georganiseerd om remote te werken en heeft de crisis dus minder impact dan in Frankrijk. Daar was de cloud nog niet zo populair als hier en dat hebben we dan ook echt wel gevoeld.

Daan De Wever

Wen aan een nieuwe normaal

Bij een crisis is het belangrijk om te gaan kijken naar je klant. Hoe gaat deze reageren en hoe kun jij je aanpassen? Ik ben heel snel met mijn investeerder gaan praten: kijk mannen, we hebben alle acties uitgezet. Maar nu is het aan mijn mensen om te laten zien dat we door kunnen gaan. Op dit moment denk ik niet dat er veel bedrijven zijn die terug willen naar de tijd voor corona. We moeten kijken naar hoe consumenten op een andere manier gaan kopen. Dat betekent dat je moet gaan kijken naar de impact op je businessmodel. We zijn halsoverkop thuis gaan werken, maar wat gaat videobellen op de langere termijn betekenen? Hoe kunnen we daar op inzetten? Ik denk dat dat de uitdaging wordt voor veel bedrijven en sectoren: hoe ga je je aanpassen? Ik denk dat we vandaag nood hebben aan mensen die durven afbreken om vervolgens weer opnieuw op te bouwen. Corona is er, maar pas je ook aan. Veel mensen vinden de economie een ‘V’, maar ik denk dat het een U is. En we weten niet hoelang de onderkant duurt.

Doe het tegenovergestelde en blijf investeren

In de eerste fase lag bij ons de focus op cash. Geld op de bank zorgt ervoor dat je je personeel en leveranciers kunt betalen. Maar we zijn ook altijd blijven investeren in projecten die belang hebben op korte tot middellange termijn. Dat vond ik ook cruciaal en heb ik in 2008 ook gedaan. Alle grote, strategische projecten zijn gewoon doorgegaan. Wat minder belangrijke projecten hebben we even geparkeerd.

Wees transparant

Wees transparant naar je personeel, stakeholders en financiers. In 2008 heb ik krediet gekregen, terwijl wij eigenlijk virtueel failliet waren. En toch hebben banken mij krediet gegeven. Waarom? Ik heb ze elk cijfertje in mijn financiële model tot de bodem uitgelegd. Ze wisten precies hoe ons bedrijf in elkaar zit, zodat ze het vertrouwen kregen om te investeren. Wees transparant, zeker in deze tijd. Zeg gewoon waar het op staat.

Podcast Daan De Wever

Financiële indicatoren zijn de slechtste strategische indicatoren

Veel bedrijven en sectoren komen op dit moment in de problemen omdat ze nooit bezig zijn geweest met de lange termijn. Heel veel bedrijven hebben hun strategie afhankelijk gemaakt van de financiële performance en dat zijn resultaten van het verleden. Maar dat zegt niets over wat de klant vandaag gaat doen of gaat kopen in de toekomst. Hetzelfde geldt voor retailers die geen enkele online strategie hebben. Ze weten het al jaren, maar gaan nu echt een probleem krijgen.

Als je niet opvalt ben je dood

Deze crisis gaat het verschil tussen goede en minder goede bedrijven nog duidelijker worden. Als grijze muis in een sector krijg je het lastig. Je moet hopen dat er nog ergens wat geld is dat je helpt om te transformeren. Veel bedrijven waren al wankel voor de crisis begon en zij krijgen het extra moeilijk. Tegen mijn team heb ik gezegd dat dit een kans moet zijn om onze positie te versterken. De manier waarop wij onze klantenservice, support en portfolio leveren, maakt dat wij de kans hebben om een van die spelers te worden die er na de pandemie nog sterker uitkomt.

Wees niet de grijze muis in je sector. Durf kansen te zien en erop in te zetten. Een retailketen die niet online zichtbaar is gaat inleveren.

Neem verantwoordelijkheid

Van bedrijfsleiders wordt verwacht dat ze een stuk verantwoordelijkheid nemen. Hoe gaan zij hun bedrijf er doorheen leiden? We zien bijvoorbeeld ook dat veel bedrijven in België en Frankrijk via overheidssteun overleven. Maar wat als morgen die steun wegvalt en hoe lang ga je er überhaupt gebruik van maken? Maar de verantwoordelijkheid ligt ook in een maatschappelijke bijdrage en de rol die jouw bedrijf daarin speelt.

Winnaars hebben een plan, verliezers hebben een excuus.

Je kunt je niet verstoppen achter corona. Corona is er nu eenmaal en je kunt niet wachten tot het voorbij is. Wil je deze crisis overleven, dan moet je gaan denken in kansen in plaats van moeilijkheden. En natuurlijk is dat soms wat makkelijker gezegd dan gedaan en misschien zitten wij ook wel aan de betere kant van de economie, waar andere bedrijven volledig dicht zijn en geen inkomsten hebben. Maar dan nog moet je proberen te kijken wat je mogelijkheden zijn. Want als je je alleen maar door kosten laat leiden, ben je eigenlijk al afgeschreven.

Winnaars die laten het gebeuren, verliezers wachten tot het gebeurd is

Kijk altijd naar de next step en de stap daarna. Wat is de volgende stap van je bedrijf? Wat is de impact van deze crisis op ons bedrijf? Ik ben ervan overtuigd dat de transitie naar de cloud, zeker in Frankrijk en in België, sneller komt dan dat we gedacht hadden in ons plan. Maar dan moeten wij zien als bedrijf dat we daar klaar voor zijn. Als winnaar dan laat je het gebeuren maar dan ga je er wel mee om, dan ga je innoveren. De verliezers gaan de bedrijven zijn die nu zeggen: we wachten tot het over is. En dan zijn ze te laat.

Je moet altijd bezig zijn met de volgende stap van je bedrijf. Hoe zwaar de crisis ook is, het is gigantisch boeiend om ons bedrijf er doorheen te leiden. En dat gaat snel, maar de vraag is nu: hoe gaan we het nieuwe normaal verduurzamen? We zijn allemaal halsoverkop thuis gaan werken, maar nu moeten we vooruit kijken en doorgaan met de evolutie. Ik vind dat we in de toekomst moeten blijven kijken om zo ons bedrijf gezond door de crisis te leiden, zonder ontslagen en met gelukkige werknemers. Maar dan moeten we ook verduurzamen en zorgen dat er nieuwe kansen blijven komen.

Take away: durf ook dingen af te breken

Blijf verbonden, met je mensen en je klanten. Houd je ogen en oren open en ga door. En blijf durven en wees ook kritisch. Durf ook af en toe een stuk dat je hebt opgebouwd af te breken om het vervolgens weer opnieuw op te bouwen.

Over Daan De Wever

Daan De Wever (39) is oprichter en CEO van Destiny. Samen met zijn broer Samuel transformeerde hij het bedrijf van de slaapkamer naar een miljoenenonderneming. Daan studeerde Economie aan de Universiteit van Leuven, gevolgd door een Masterclass Financieel Management in Antwerpen.

Gedreven door zijn ondernemersgeest begon hij zijn carrière als mede-oprichter van Belgian Network Solutions (Benesol), een bedrijf dat de inzet van hoogwaardige, redundante netwerkdiensten aanbiedt. In 2004 leidde Daan met succes de opstart van Infranea (samen met haar CEO), een civieltechnisch bedrijf gespecialiseerd in 3D engineering en Building Information Modeling.